经常被普通员工作为典范
蛐略惫そ樯芷笠?入职阶段)和继续社会化(蜕变阶段)。在员工进入企业之前，品牌导向的人力资源管理将关注点主要放在员工招募和挑选上。在招募过程中，企业应将品牌相关的信息，如品牌的价值和目标、员工对于实现品牌目标的重要意义等，有针对性地传达给求职者(Piehler，2011，第173页)。在一定程度上，这种正面的、特别是切合实际的品牌身份支持企业招募到合适的员工(Wittke-Kothe，2001，第159页)。通过品牌导向的员工选拔，那些与品牌身份高度契合的潜在人才脱颖而出。与此同时，这种员工招募的方式也可以应用在招聘面试或品牌的人力资源评估之中(Piehler，2011，第174页)。
入职阶段是指新员工成功通过招聘，刚刚进入企业的时期。此时，他们面临来自同事的适应性压力，同时，他们会对公司内部的现状提出自己的意见和期望。在这个阶段，人力资源管理的任务在于，以品牌为导向做好新员工的入职引导。要想完成任务，企业一方面可以举行适当的提升训练或活动；另一方面可以借助社会化策略，加速实现品牌内涵的介绍和内部化。为了达成目标，可以让新老员工组成团队，这样新员工更容易理解品牌承诺和品牌认知(Piehler，2011，第174页)。
最后，在所谓的蜕变阶段，品牌导向的人力资源管理已不局限于雇用新员工，而是涉及全体员工。因此，这个过程也被称作品牌导向的人力资源开发，其中可能用到的管理工具包括薪酬和奖励体系、绩效考核、人事发展和最终的员工离职。为了奖励品牌目标的实现和品牌一致行为，将有针对性地利用到这些管理工具，例如，绩效考核和工资发放与品牌目标的完成程度挂钩。根据品牌导向的晋升制度，内部化程度较高的员工更容易得到提升(Piehler，2011，第174页；Zeplin，2006，第110页)。
4.1.2.6品牌导向的领导行为
面向内部品牌管理的最后一种管理工具是由上级实现的品牌导向领导。由于它涉及品牌多变表象下核心的身份特征，并被用于对内介绍品牌身份，因此它对于成果的取得具有决定作用。企业领导层以往的品牌行为方式对于品牌具有决定性的作用(Piehler，2011，第544页)。我们知道，根据交际理论和学习过程(Watzlawick et al.，2007；Bandura，1977)，人们往往通过观察他人的行为方式来形成自己的观点和行为方式。在一个企业中，管理层所处的显赫位置，使得他们的行为具有一定的连锁效应，经常被普通员工作为典范，所以企业高管的行为尤其重要。然而，管理层不仅能起到促进作用，也可能会带来负面影响，CEO未加思考的话语或行为，会持久地损害品牌形象和员工对自己地位的认知。西亚特(Seat)公司的首席执行官詹姆士·缪尔(James Muir)在2010年的一句话为企业带来了极其恶劣的后果：“如果我们想把西亚特公司卖掉，还得给买家倒贴钱”(Krogh，2010)。
另一种风险在于，由于品牌身份高度依赖于CEO的个性，企业的权力交替可能导致管理层薄弱或被架空，英国易捷航空公司在其创始人斯特利尔斯·哈志—约安努离职时，就发生了这种情况(Lachman，2010)。因此，企业高管对品牌身份的支持十分重要。只有CEO愿意让自己的个性遵从于企业身份，他的魅力和内心力量才能成为品牌身份的重要助力(P?like，2000)。贝克(Beck)的前任CEO约瑟夫·哈蒂格(Josef Hattig)曾经说：“究竟是品牌造就老板，还是老板造就品牌？消费者不会与企业对话，而会与品牌发生联系。这也回答了之前的问题：品牌才是至关重要的”(Hattig，2005)。通过企业的阶层体系，管理者的示范作用可以传达给每一级管理者。他们的行为方式强化了品牌身份的知名度和接受度(Vallaster & De Chernatony，2005，第196页)。
除了示范作用之外，还可以假设，某些类型的领导行为可能更容易产生高度的品牌承诺。从基于身份的品牌管理视角出发，那些对高度品牌承诺的产生最为有效的领导行为，早已在伯恩斯(Burns，1978)和巴斯(Bass，1985)的变革领导理论中得到阐释。在变革型领导理论中，员工个人的价值体系和期望会受到企业的影响，从而将品牌目标置于个人利益之上(Yukl，1989)。变革型领导建立在管理者的关键能力之上，例如紧密联系品牌身份，并将其结合到日常的行为方式中，把自己看作品牌的形象代表(Morhart，Jenewein & Tomczak，2009，第395页)。巴斯(1985)通过实证研究，总结了变革型领导的四个典型特征：魅力、灵感、思维活跃和对个体的关注。有魅力的管理者会展现他们的视野和大局观，使员工产生自豪感，并赢得他们的尊敬和信任。管理层往往被寄予厚望，借助适当的管理工具，集中力量，用简单的方式和方法达成重要的目标，在这个过程中展现管理者的灵感(Müller，2012b，第62页)。管理者寻求灵感、理性和解决问题之道时，通常需要活跃的思维逻辑。管理者还将给予每个员工特定的关注，并提供指导和私人建议。通过对主管人员的培训，可以实现上述四个目标(Bass，1990，第27页；Gardner & Avolio，1998； Nerdinger & von Rosenstiel，1999)。
4.1.2.7对品牌员工行为的调节作用
(1)结构和过程契合
品牌员工行为的产生直接取决于员工的品牌认知和品牌承诺。企业中能产生品牌员工行为
